Секція 7.
Менеджмент. Маркетинг. Логістика
___________________________________________________________________________
Ковалінська Альона Сергіївна
студентка ІІ курсу
спеціальність «Міжнародна економіка»
Хмелик Олександра Сергіївна
студентка ІІ курсу
спеціальність «Міжнародна економіка»
ДВНЗ «Українська академія банківської справи Національного банку України»
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ У ПІДПРИЄМНИЦЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ
На відміну від керівників підприємств країн з розвинутою економікою, керівники вітчизняних підприємств ще не мають достатнього досвіду у маркетинговій діяльності. Як наслідок тривалого функціонування планової економіки, на багатьох підприємствах дотепер здійснюють виробничо-орієнтоване, а не маркетингово – орієнтоване управління діяльністю і не надають важливого значення стратегічному маркетингу. Тому розробка методології формування маркетингових стратегій як одного з визначальних чинників ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства набуває сьогодні значної актуальності.
Стратегія маркетингу - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства.
Маркетингова стратегія дозволяє сконцентруватись на тому курсі дій, який приведе до збільшення об’ємів продажу та покращення позицій фірми у цільовій ринковій ніші.
При формуванні маркетингової стратегії підприємства перш за все враховують наступні чотири групи основних факторів:
1. Тенденції розвитку попиту і зовнішнього маркетингового середовища.
2. Стан та особливості конкурентної боротьби на ринку, основні фірми-конкуренти і стратегічні напрями їх діяльності.
3. Управлінські ресурси і можливості самої фірми, визначення своїх сильних сторін в конкурентній боротьбі.
4. Основна концепція розвитку фірми, її глобальні цілі і завдання підприємницької діяльності в основних стратегічних зонах.
Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і формування:цільового ринку;номенклатури та асортименту;цінової політики;системи збуту;організації реклами.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин.
§ стратегія розвитку ринку: орієнтація на нові цільові групи споживачів;
§ стратегія проникнення – інноваційна стратегія, що забезпечує широкі можливості компаніям, фірмам досягнення успіху на ринку;
§ стратегія збереження частки ринку;
§ стратегія репозиціонування: компанії використовують свої ресурси для виходу на нові ринки, у результаті чого поступово розширюється або змінюється сфера їх інтересів.
Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками.
Глобальні маркетингові стратегії – стратегії, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми.
Базові стратегії базуються на певних конкурентних перевагах фірми. Стратегії росту визначають напрямок розширення масштабу фірми.
Залежно від методу обрання цільового ринку – стратегії, що дозволяють визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма.
Залежно від ступеня сегментування ринку – стратегії вибору комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для певних сегментів споживачів.
Окрім базових стратегій, стратегій зростання виділяють ще конкурентні маркетингові стратегії, які можна класифікувати на:
• стратегія «лідера»;
• стратегія «збільшення частки ринку»;
• стратегія того, що «кидає виклик»;
• стратегія «слідування за лідером»
Фірма має змінювати стратегію, якщо:
- декілька років вона не забезпечує задовільних показників об'єму, реалізації і прибутків;
- фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;
- змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;
- відкрилися перспективи для прийняття заходів, які в змозі значно підвищити прибутки фірми;
- змінилися чи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;
- поставлені в стратегії задачі вже вирішені і виконані.
Основними тенденціями розвитку стратегічного маркетингує: орієнтованість на споживачів, міжфункціональна інтеграція стратегічного процесу, довготермінова спрямованість, інтелектуалізація та демократизація процесу створення та реалізації стратегії, комп'ютерне моделювання стратегічних рішень.
Щодо сучасних маркетингових стратегій, то слід виділити наступні: ділова модель А. Сливоцького; квантово-економічний аналіз (КЕА); стратегія блакитних океанів; концепція Прахалада-Хемела.
В сучасних українських умовах з маркетингових стратегій ХХІ ст. можна застосовувати маркетингову стратегію блакитних океанів, концепції А. Сливоцького, Прахалада.
Важливою особливістю сучасного етапу становлення ринкових відносин в Україні є орієнтація вітчизняних підприємств – виробників на підвищення конкурентоспроможності власних товарів. Ключового значення при цьому набуває маркетингова діяльність, зокрема, формування маркетингових стратегій підприємства.
Матушкина Мария Васильевна,
аспирант Луганского национального
университета имени Тараса Шевченко
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов мотивации персонала. Для мотивации сотрудников организации используют как материальные, так и нематериальные методы мотивации.
На сегодня в Украине большая часть руководителей строит систему мотивации в основном на материальных методах мотивации работников, но недостаточный уровень финансового обеспечения сводит результаты их роботы к нулю. Недооцененными остаются нематериальные методы, поэтому в условиях кризисного состояния экономики Украины, основные усилия необходимо направлять на нематериальные способы и методы мотивации.
Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) в ХХІ веке уже не являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе. Очень важным условием для решения данной задачи становится использование методов нематериального стимулирования [1,2].
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации, высокий уровень эффективности труда.
В ходе исследования были определены наиболее эффективные методы нематериальной мотивации персонала.
1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Для Украины метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе. Такой подход, однако, возможен только в определенных видах бизнеса. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению [3].
2. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею организации, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости, повышение сплоченности коллектива. Установление более доверительных отношений, использование неформальных коммуникационных каналов. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры [4].
3. Тип вознаграждений, "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, очень значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой используют такие способы, как присвоение почетных званий, награждение грамотами, вынесение благодарностей с занесением в личное дело, упоминания в средствах массовой информации, доски почета.
4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров, а так же значимым становится обучение сотрудника (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов [5].
5. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного мобильного телефона и т.д.
6. Информационная осведомленность. Возможными способами реализации является выпуск организацией своей собственной газеты, журнала, каталогов, сайта; коллективные собрания, отчеты по труду, участие работников в процессе разработки и принятия управленческого решения или отдельных его этапов. Приобретает особое значение для рабочего персонала.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нематериального вознаграждения. Часто (особенно в крупных организациях) это происходит из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент, и что в действительности удовлетворит потребности, которые есть именно у него в наличии.
Никто не даст гарантии, что метод мотивации, который вы выберете сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью – чтобы люди, работающие в организациях, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, руководителям необходимо быть все более творческими и изобретательными.
В настоящее время система нематериальной мотивации в украинских организациях недооценена или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие организации в ближайшее будущее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.
Необходимо отметить и тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Поэтому, для того, чтобы получить максимальную отдачу от применения методов мотивации необходимо использовать материальные и нематериальные методы в комплексе – это будет способствовать тесной взаимосвязи между ними и приведет к максимальной эффективности персонала.
Литература:
1. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвестс, 2007. – 256 с.
2. Ярных В. Система нематериальной мотивации сотрудников / Вероника Ярных // Кадровое дело. – 2008. – №2. – С. 35-38
3. Заярна Н. М. Зарубіжний досвід мотивації праці та доцільність його застосування в Україні / Н. М.Заярна, І. О.Шевчук // Збірник науково-технічних праць Національний лісотехнічний університет України. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу:http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/21_5/368_Zaj.pdf
4. Стаценко Є. В., Лобода Ю.В. Адаптація міжнародних нематеріальних методів мотивації персоналу до сучасної системи стимулювання праці в Україні. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ekupr/2011_1/a5.pdf
5. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mirsovetov.ru
Пащенко Олександр Миколайович,
викладач ДВНЗ «Луганський коледж будівництва,
економіки та права», Луганськ
Вавулін Леонід Сергійович,
викладач ЛНУ ім. Т. Шевченка, Луганськ
ВПРОВАДЖЕННЯ ПРИНЦИПІВ TQM ПРИ СТВОРЕННІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ ОСВІТНІХ ПОСЛУГ
Освіта - це важлива галузь трудової зайнятості більш ніж третини населення держави, найбільш масштабна і вагома складова державного устрою, його політичної, соціально-економічної, культурної і наукової організації.
Освіта є важливим чинником модернізації держави і забезпечення конкурентноздатності її економіки. Практично в усіх економічно розвинених країнах при розробці загальнодержавних концепцій і програм розвитку одним із стратегічних пріоритетів є освіта .
Вища освіта України знаходитися в соціально - економічній кризі, важливі складові якої, - зростання вартості освіти з одночасним погіршенням якості і до того ж проблеми фінансування. Тенденції останніх років в цій галузі багато в чому пов'язані із змінним сприйняттям ролі вищої освіти у бік ігнорування. Держава фактично вже не розглядає вищу освіту як важливий чинник розвитку. Соціальні проблеми освіти в Україні виявляються в зростанні диференціації можливостей різних слоїв населення здобути якісну освіту, зниженні якості освітніх послуг і обмеженні можливостей споживачів впливати на освітній ринок, низької соціальної захищеності студентів учбових закладів. Тому останнім часом закладам освіти залишається стати на одну сходинку з приватними підприємствами та будувати свою діяльність та систему управління за принципами ринкової економіки (наприклад, як у цій статті – за допомогою принципів TQM).
Подвійний характер праці, як економічної категорії ставить освіту на місце багатьох економічних чинників розвитку суспільства. Освіта як сфера економічної діяльності має свою продуктивну природу: вона здатна приносити віддачу в короткостроковому періоді у вигляді зростання доходу, що зумовлює специфічне значення інвестицій в освіту як, високорентабельних. Але діяльність освіти як системи передбачає необхідність налагодження власного, ефективного механізму функціонування за допомогою таких ринкових інструментів, як ціноутворення, якість, конкурентоспроможність.
У сучасному освітньому просторі ідеї менеджменту та економіки звойовують все більше місця в діяльності освітніх закладів. Підвищення ефективності діяльності освітнього закладу в сучасних умовах можливо тільки шляхом створення ефективної системи менеджменту якості освітніх послуг для його подальшого розвитку.
Багато уваги на сучасному етапі в успішному бізнесі приділяється впровадженню безперервного поліпшення якості усіх організаційних процесів на базі міжнародних стандартів серії ІSО 9000. Було б нелогічно обійти увагою національну систему освіти, і не помітити ту об’єктивну необхідність її трансформації за допомогою процесного підходу. І особливо системи менеджменту якості освітніх послуг – як педагогічної, наукової та економічної категорії.
На сучасному етапі розвитку соціально - економічних відносин стандарти ІSО застосовуються в 150 країнах світу і в багатьох державах прийняті як національні. Нові міжнародні стандарти серії ІSО 9000 орієнтовані на більш повне задоволення чекань споживачів і поліпшення їх добробуту, на здобуття додаткового прибутку виробниками якісних товарів і послуг, а також на здобуття найбільшої вигоди всіма зацікавленими сторонами і суспільством в цілому. Ці цілі досягаються при процесном підході до управління якістю вироблюваної продукції або послуг на основі реалізації восьми принципів (TQM). Принцип TQM (Total Quality Management) – правила менеджменту націлені на довгострокове, безперервне підвищення ефективності, орієнтованої на споживачів при обліку потреб всіх інших зацікавлених сторін.
Перенесення принципів TQM у галузь освіти дає досить інтересні стратегічні орієнтири розвитку навчального закладу і формує нову, ефективну систему менеджменту якості освітніх послуг:
1. Орієнтація на студента, тобто на задоволення його потреб і інтересів. Сучасний заклад освіти повинен задовольняти не лише поточні, але і майбутні потреби споживачів, тобто виконувати не лише їх вимоги, але і прагнути перевершити їх зачекання відносно якості освітньої послуги. Крім того, нові стандарти орієнтують на задоволення не лише кінцевого споживача, а всіх зацікавлених сторін (наприклад батьків, роботодавців) і суспільства в цілому.
2. Провідна роль керівництва. Керівники визначають стратегію, мету, тактику, напрями розвитку, а також соціальний мікроклімат в освітньому закладі. Вони повинні створити такий мікроклімат в колективі, при якому всі працівники виявляються залученими в досягнення того, що намічене керівником. Ідеологічна прихильність і практична причетність керівників вищої ланки управління до досягнення сформульованих цілей через загальне управління якістю — запорука успіху і процвітання системи освіти.
3. Залученість працівників. Залученість персоналу в загальні справи дає можливість повніше використовувати здібності, інтелект і досвід працівників в цілях здобуття максимальної вигоди для закладу і користі для споживачів.
4. Процесний підхід. Необхідний результат досягається швидшим і ефективнішим способом, якщо управління якістю освітніх послуг здійснюється через управління процесом виробництва цих послуг.
5. Системний підхід до управління якістю. Будь-який процес складається з окремих елементів, частин, операцій і є динамічною системою взаємодії різних чинників, явищ, підпроцесів. Отже, результат складного процесу залежить від безлічі приватних процесів. Тому управління якістю виявляється найбільш ефективним, якщо воно здійснюється як системне управління процесом досягнення необхідної якості.
6. Постійне поліпшення. Безперервне поліпшення якості направлене на своєчасне задоволення потреб покупців (студентів), їх чекань і інтересів. Це забезпечує запас конкурентоспроможності і підвищення споживної вартості наших освітніх послуг, що сприятливо позначається на економічному стані як закладу-виробника освітніх послуг, так і їх споживача.
7. Ухвалення управлінських рішень, заснованих на фактах. Рішення про дії, що коректують, відносно якості приймаються на основі даних, отриманих в результаті виміру характеристик процесів і властивостей освітньої послуги, а також з урахуванням системного моніторингу.
8. Взаємовигідні стосунки з зовнішнім оточенням (інші навчальні заклади, контролюючі органи, суспільство, абітурієнти). Справедливі і взаємовигідні стосунки створюють умови для створення додаткової цінності вироблюваної послуги, тобто сприяють підвищенню її якості.
Що ж є сучасний навчальний заклад: сукупність функціональних відділів або сукупність процесів? Звичайно ж, і те, і інше. Проте погляд на нього, як на сукупність процесів, дає певні переваги. Кожен відділ неминуче прагне розширити область свого впливу і свої повноваження і в той же час оптимізувати свій власний рівень показників (як приклад: поєднання в навчальній роботі коледжу багатьох напрямків роботи виховного підрозділу, наукового сектору, які інколи зштовхуються інтересами). Кожен відділ субоптимізується в області своєї відповідальності, що веде до конфлікту цілей і конфлікту дій. У результаті кінцевий результат роботи організації не дуже відрізняється від суми результатів роботи її відділів.
Аналіз подібних і деяких інших проблем дозволив створити основу для внесення змін та переорієнтації діяльності навчального закладу до процесного підходу: кожен процес має споживача (абітурієнта, студента), і зосередження на кожному процесі сприяє кращому задоволенню споживачів; створення цінності по відношенню до кінцевого результату освіти зосереджене в її процесах; визначення кордонів процесу, а також постачальників і споживачів, дозволить забезпечити кращу взаємодію і розуміння вимог, які слід задовольнити; при управлінні цілісним процесом знижується ризик субоптимізації.
«Переваги в конкуренції не можна зрозуміти, якщо дивитися на фірму в цілому», – пише Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які здійснюються, аби доставити своїм споживачам певну цінність.
Впровадження процесного підходу в діяльності освітнього закладу робить його орієнтованим на результат. Таким чином, процесний підхід дозволяє побачити, заради чого здійснюються всі дії і який їх вклад в результати діяльності освітнього закладу.
А результат впровадження – адаптивна, прозора організація, де кожен чітко знає свої функції і їх роль в реалізації цілей освітнього закладу, де мотивація кожного чітко пов'язана з тим, наскільки він сприяє виконанню стратегії освітнього закладу. Зрозуміло, що багато ВНЗ хотіли б стати саме такими, ось чому так потрібно формувати нову систему менеджменту якості освітніх послуг на умовах реального, а не формального впровадження принципів менеджменту якості освітніх послуг, як ідеології формування місії закладу освіти.
Література:
1. Андерсен Бьерн. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ С.В. Ариничева. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
2. Боголіб Т.М. Принципи управління вузом: [Монографія] / Т.М. Боголіб. – К.: Знання, 2004.– 281 с.
3. Хриков Є. М. Управління навчальним закладом : [Навч. посібник] / Є.М.Хриков. – К.: Знання, 2006. – 365 с.
4. Кратт О.А. Кваліфікація поняття «соціально-економічний потенціал вищих навчальних закладів» / О.А. Кратт, М.В. Артюхіна // Вчені записки університету «Крок». – 2008. – Вип. 18, т.1. – С. 98-105.
Полєжаєва Ілона Олександрівна,
к.е.н., ст.викладач кафедри товарознавства та маркетингу,
Чернівецький торговельно-економічний інститут КНТЕУ
Сучасний стан та перспективи розвитку девелопменту на ринку нерухомості України
Після затяжного спаду пов’язаного зі світовою фінансовою кризою ринок нерухомості України, який є важливою складовою національної економіки, оскільки володіє значноючасткою у ВНП, а також характеризується високим рівнем надходжень до бюджету від податків на нерухомість і операцій з нею, виявив стійку тенденцію до стабілізації та відновлення докризових темпів росту. У зв’язку з цим, дослідження проблем девелопменту нерухомості, пов'язаних з освоєнням і розвитком земельних ділянок, територій, споруд тощо, ґрунтовне вивчення складових механізму дії цього специфічного виду підприємницької діяльностіпочинаєвідігравати важливу роль. Окрім цього, значні обороти коштів іризики, що супроводжують операції з нерухомим майном, викликають необхідність у систематичному, комплексному йактивному вивченні процесів, що відбуваються на даному ринковому сегменті.
Дослідження процесу девелопменту, його стану та механізмів стимулювання, дозволять в значній мірі вирішити проблеми зростання ринку нерухомості, обсягів будівництва, поповнення місцевого та загальнодержавного бюджетів, створити умови для подальшого економічного зростанняв Україні.
Наукове осмислення та викладення теоретичних та прикладних аспектів девелопменту на ринку нерухомості викладено у працях А.Асаула, Н.Доценко-Белоус, І.Кривов’язюка, С.Максимова, І.Мазур, С.Панюшкина, Я.Пекова, Е.Тарасевич, С.Чигасова, В.Шапіро, В.Яценко, Н.Ольдерогге,Річарда Б.Пейзера, Анни Фрей та ін. Проте, переважна більшість наукових праць акцентована на дослідженні сутності процесу девелопменту, окремих механізмах його реалізації, визначальних умовах становлення та розвитку. Значно менше уваги приділено вивченню та прогнозуванню стану девелопменту на ринку нерухомості України на сучасному етапі його розвитку, хоча останніми роками, особливо з огляду на наближення футбольного чемпіонату ЄВРО-2012, цей вид підприємницької діяльності набув надзвичайної актуальності.
Мета дослідження полягає в розробці теоретико-методологічних положень та практичних рекомендацій, спрямованих на комплексний аналіз та оцінку стану та перспектив розвитку девелопменту на ринку нерухомості України.
Суть явища девелопменту описана багатьма науковцями, зокрема у [7, с.247]:
– це особливий вид підприємницької діяльності з метою отримання прибутку внаслідок перетворень матеріальних процесів;
– це перетворення об'єкта нерухомості внаслідок будівельних та інших робіт з будівлями, спорудами або землею; або перетворення його в інший новий об'єкт нерухомості (зміна функціонального призначення), що володіє більшою вартістю, ніж початковий.
Девелопмент як форма підприємницької діяльності виражається в процесі інвестування у створення та/або розвиток об’єктів нерухомості, що, як правило, включає підбір команди учасників проекту, маркетинг, проектування, будівництво, фінансування, бухгалтерський облік, управління майном тощо.
Український ринок девелопменту у сфері нерухомості знаходиться на початковому етапі розвитку та охоплює таких специфічних учасників: приватні та інституційні інвестори, девелопери, банки, страхові компанії, земельні консультанти, архітектори і проектувальники, будівельні підрядчики, експерти з оцінки нерухомості, юридичні і фінансові консультанти, агентства з нерухомості, власники та орендарі нерухомості, муніципальні організації, в тому числі земельні і майнові комітети, архітектурно-планувальні управління.
У докризовий період лідерами ринку девелоперських послуг України за реалізованими проектами були [6, с.71-74]:
– на ринку житлової нерухомості – «FirstUkrainianDevelopment» та «DECPM Group»;
– на ринку торговельної нерухомості – «ХХІ століття» та«VOK Development»;
– на ринку офісної нерухомості – «Нест» та «Київ-Донбас»;
– на ринку готельної нерухомості – «Дубль W»;
– на ринку логістичної нерухомості – «HCM Group».
Активну діяльність на вітчизняному ринку девелопменту здійснювали також «Українська Торгова Гільдія», «Астера», «Макрокап девелопмент», «CapitalRealEstate», «CastleDevelopment», «ProspectsDevelopment», «Alacor», «SV Development» та ряд інших компаній.
Дослідження сучасного стану ринку девелопменту нерухомості України дозволило виділити такі його особливості:
1. Ринок девелопменту України знаходиться на стадії післякризового відновлення, його характеризує незначна кількість непрофесійних та вузькоспеціалізованих учасників.
2. Прогнозування ситуації на найближчі роки з огляду на проведення європейського футбольного чемпіонату свідчить про чималі перспективи девелопментської діяльності, зростання їїобсягів та професійності учасників.
3. Проблема удосконалення окремих функціональних складових механізму девелопменту на сучасних регіональних ринках нерухомості потребує поглиблених досліджень умов посилення ролі фінансового аналізу в управлінні розвитком об’єктів нерухомості, удосконалення управління інвестиційними проектами розвитку об’єктів нерухомості та підсилення ролі маркетингу в системі девелопменту.
Отже, серед основних напрямів розвитку девелопменту на ринку нерухомості України виділяють політику підтримки діяльності професійних учасників ринку нерухомості, які власну діяльність спрямовуватимуть на створення та розвиток об’єктів нерухомості.
Список літератури:
1.Економіка нерухомості: [підручник] / М.Асаул, І.А.Брижань, В.Я.Чевганова. – К.: “Лібра”, 2004. – 304 с.
2.Кривов’язюк І.В. Систематизація підходів до управління об’єктаминерухомості / Кривов’язюк І.В., Смолярчук Н.Ю. // Регіональна бізнес-економіката управління. – 2008. – №1(17). – С. 106-110.
3.Девелопмент: [для использования в учебномпроцессе при подготовкеменеджеров] / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – М.: Экономика, 2004. – 521 с.: рис., табл. – (Современноебизнес-образование).
4.Мазур И.И. Управлениеинвестиционно-строительными проектами /Мазур И.И. – М.: Авваллон, 2004. – 592 с. 7.Максимов С.Н. Девелопмент (развитиенедвижимости). Организация. Управление. Финансирование. / Максимов С.Н. – СПб.: Питер, 2003. – 256 с.
5.Панюшкина С.У. Девелопмент в Украине. Тенденцииразвития / Панюшкина С.У. // Инвестгазета. – 2005. – №35. – С.35.
6.Пеков Я.К. Этостранное слово девелопмент // Капстроительство /Пеков Я.К. – 2007. – №1. – С.71-74.
7. Ринок нерухомості: [навчальний посібник] / А.М. Асаул, В.І. Павлов, І.І. Пилипенко та ін. – К.: Кондор, 2006. – 336 с.
8. Ричард Б. Гейзер. Профессиональный девелопмент недвижимости: [руководство по ведениюбизнеса] / Ричард Б. Гейзер, АннеФрей. – М., 2004. – 464 с.
9. Чигасов С.Г. Генезис девелопмента на сучасному етапі розвиткубудівельного ринку України / Чигасов С.Г., Петровський Б.С. // Економіка тадержава. – №10. – 2007. – С.51-53.
Шаповалова Ірина Миколаївна,
викладач кафедри менеджменту
Луганського національного університету
імені Тараса Шевченка
УТОЧНЕННЯ ТЕОРЕТИЧНИХ АСПЕКТІВ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
В даний час для багатьох підприємств вугільної промисловості України стає актуальним питання підвищення економічних та технологічних показників. В даний час це питання доцільно вирішувати за допомогою оптимізації використання потенціалу підприємства.
Визначення поняття потенціалу підприємства має не тільки важливе наукове, але й практичне значення, оскільки уявлення про його зміст визначає підхід до його оцінки, вимірювання і управління.
Можна запропонувати загальну класифікацію видових проявів потенціалів за різними ознаками:
За рівнем абстрагованості: потенціал людства; природний; економічний; соціокультурний; психофізіологічний.
Залежно від рівня агрегованості оцінки: потенціал світового господарства; національної економіки; галузевий; регіональний; територіальний; добровільних об’єднань; підприємств; потенціал структурних підрозділів; операційних (виробничих) дільниць та окремих робочих місць.
За галузевою ознакою: промисловий; транспортно-комунікаційний; науковий; будівельний; сільськогосподарський; сфери обслуговування тощо.
За елементним складом: потенціал основних виробничих фондів (засобів); потенціал оборотних фондів (засобів); земельний; інформаційний; технологічний; кадровий (трудовий) тощо.
За спектром врахованих можливостей:внутрішньосистемний; зовнішній (ринковий).
За функціональною сферою виникнення:виробничий; маркетинговий; фінансовий; науково-технічний; інфраструктурний та інші.
За функціональною сферою виникнення: виробничий; маркетинговий; фінансовий;
науково-технічний; інфраструктурний та інші.
Залежно від міри реалізації потенціалу: фактичний (досягнутий, реалізований); перспективний (вектор розвитку).
Потенціал підприємства - це складна, динамічна, поліструктурна система. Ця агломерація має свої закономірності розвитку, від вміння використання яких у вирішальному ступені залежить ефективність економіки, темпи та якості її росту. Звідси потенціал підприємства характеризується чотирма основними рисами.
Перша риса. Потенціалу підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності. При цьому не тільки реалізованими, але й нереалізованими по яким-небудь причинам.
Друга риса. Можливості будь-якого підприємства в більшості залежать від наявності ресурсів і резервів (економічних, соціальних), не залучених у виробництво. Тому потенціал підприємства характеризується також і певним обсягом ресурсів, як залучених в виробництво, так і ні, але підготовлених для використання.
Третя риса полягає в тому, що потенціал підприємства визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але й ще навичками різних категорій персоналу до його використання з метою виробництва товарів, здійснення послуг (робіт), отримання максимального доходу (прибутку) і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку виробничо-комерційної системи.
Четверта риса. Рівень і результати реалізації потенціалу підприємства (обсяги виробленої продукції або отриманого доходу (прибутку)) визначаються також формою підприємництва і адекватної до неї організаційної структури підприємства.
Потенціал, виступаючи в єдності просторових і тимчасових характеристик, концентрує в собі одночасно три рівні зв'язків і відносин:
По-перше, відбиває минуле, тобто являє собою сукупність властивостей, накопичених системою в процесі її становлення і зумовлюючих її можливість до функціонування і розвитку. У цьому плані поняття “потенціал” фактично приймає значення поняття “ресурс”.
По-друге, характеризує сьогодення з погляду практичного застосування і використання наявних здібностей. Це дозволяє розмежувати реалізовані і нереалізовані можливості. У цій своїй функції поняття “потенціал” частково збігається з поняттям “резерв”.
Розглядаючи структуру потенціалу з цих позицій, варто враховувати, що в першому випадку структурні елементи потенціалу, що залишилися в нереалізованому виді, ведуть до зниження ефективності його функціонування (наприклад, невикористовувані в роботі трудові навички втрачаються, нереалізовані особистісні здібності руйнуються), а в другому випадку «надлишковий» запас сил і здібностей працівника забезпечує гнучкість і маневреність розвитку системи стосовно змінюваних умов праці.
По-третє, орієнтований на розвиток (майбутнє): у процесі трудової діяльності працівник не тільки реалізує свої наявні здібності, але і здобуває нові сили і здібності. Представляючи собою єдність стійкого і мінливого станів, потенціал містить у собі, в якості “потенції”, елементи майбутнього розвитку.
Рівень потенціалу, характеризуючи наявний стан системи, обумовлений тісною взаємодією всіх трьох перерахованих вище станів, що і відрізняє його від таких на перший погляд близьких йому понять, як “ресурс” і “резерв”.
Треба виокремити загальні постулати, які слід ураховувати при формуванні потенціалу підприємства:
§ потенціал підприємства – це складна система пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть в тій, чи іншій мірі заміщати друг друга, тобто вони альтернативні;
§ потенціал підприємства не можливо сформувати на базі механічного додавання складових елементів, тому як це-динамічне угруповання;
§ при формуванні потенціалу підприємства діє закон синергії його елементів;
§ потенціал підприємства у більш вищих формах свого прояву може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;
§ елементи потенціалу підприємства повинні функціонувати одночасно і в сукупності, так як закономірності розвитку можливостей підприємства не можуть бути розкриті окремо, а тільки в поєднанні їх, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;
§ всі елементи потенціалу об'єктивно пов'язані з функціонуванням і розвитком підприємства, тобто з одного боку - підлягають фізичному та моральному старінню, а з іншого - вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу;
§ складові елементи потенціалу підприємства повинні бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві.
Нагадаємо, що структура потенціалу підприємства — це відносно стійкий спосіб організації елементів потенціалу, що розкриває його будову, елементний склад, спосіб формування та розвитку. Відповідно до цього саме поняття “структура потенціалу” має характеризуватися такими основними рисами: стійкість, стабільність, гнучкість, пропорційність, збалансованість тощо. У системі потенціалу підприємства можна виділити два типи закономірностей [3]:
- формуючі — закономірності розвитку, які призводять до переходу системи в інший якісний стан;
- регулюючі — закономірності функціонування, які сприяють стабілізації існуючого рівня якості системи.
Слід відзначити, що базою загальносистемного потенціалу будь-якого підприємства виступає виробничий (операційний) потенціал. Проблемами дослідження саме цієї складової традиційно займалися вітчизняні науковці [1].
Можна зробити висновок щодо існування особливостей формування потенціалу підприємств в залежності від сфери бізнесу. Досить часто саме ці специфічні фактори визначають успішність чи навпаки крах в довгостроковій перспективі. У структурі кожної соціально-економічної системи слід виокремлювати ключові точки, що зумовлюють розвиток всієї структури, внаслідок комплексних зв’язків, мультиплікативних ефектів та феномену синергії.
Література:
1. Бандурка О.М., Коробов М.Я. Фінансова діяльність підприємства: Підруч. для студ. вищ. навч. Закл — 2.вид., перероб. і доп. — К.: Либідь, 2003.
2. Петряєва З.Ф. Фінансовий аналіз діяльності підприємства: Навч.посіб. / Харківський держ. економічний ун-т. — Х.: ХДЕУ, 2002.
3. Фомін П.А, Старовоїтов М.К. Особливості оцінки виробничого потенціалу промислових підприємств: Бібліотека економіста: бізнес планування, бюджет.-2006 р.
4. Стоянова Е.С. Практікум по фінансовому менеджменту.- М.: Перспектива, 2005 р.
5. Зятковський І.В. Фінанси підприємств: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл.. — К.: Кондор, 2003.
Немає коментарів:
Дописати коментар